مستقبل الصراع بين نموذجي العمل عن بعد والعمل المكتبي: عبده حقي

مع اقتراب عام 2025، أصبح الخطاب حول العمل عن بعد بمثابة صاعق للمناقشات حول الإنتاجية والتأثير الاقتصادي ورفاهية الموظفين. وما بدأ كتكيف طارئ أثناء وباء كوفيد 19 تبلور الآن في نقاش عالمي حول مستقبل العمل نفسه. فهل يعزز العمل عن بعد مكانته كحجر أساس للتوظيف الحديث، أم ستعيد المؤسسات ضبط نفسها نحو نماذج العمل المكتبي التقليدية؟

ولم يعطل الوباء سير العمل التقليدي فحسب، بل أعاد صياغة التوقعات بشأن الشكل الذي ينبغي أن يبدو عليه العمل. فقد أصبحت مجموعة متزايدة من المهنيين، وخاصة في الصناعات القائمة على المعرفة، تعطي الأولوية للمرونة والاستقلالية على المؤشرات التقليدية لرضا الوظيفة، مثل زيادات الرواتب أو المكاتب الصغيرة. ويعكس هذا التحول الثقافي سعياً مستمراً لتحقيق التوازن ــ إذ يريد الموظفون دمج الطموحات المهنية مع الإنجاز الشخصي.

تكشف الدراسات الاستقصائية التي أجريت في عام 2023 أن ما يقرب من 74% من العاملين في قطاع التكنولوجيا يعتبرون نماذج العمل عن بعد أو الهجينة جزئيا "غير قابل للتفاوض" من اتفاقيات توظيفهم. ومع ذلك، لا يتعلق الأمر بالراحة فحسب؛ بل إنه يؤكد على تحول نموذجي حيث تملي الموهبة، وليس البنية الأساسية، استراتيجية المنظمة. بالنسبة للشركات التي تتطلع إلى جذب أفضل المواهب والاحتفاظ بها، قد لا يكون تبني نماذج العمل المرنة اختياريًا بعد الآن.

ولكن ليس الجميع يحتفون بهذا التحول. فقد أعرب العديد من الرؤساء التنفيذيين عن مخاوفهم بشأن الآثار المترتبة على العمل عن بعد على نطاق واسع. وفي قلب هذا الرفض تكمن حقيقة مالية صادمة: إذ إن مليارات الدولارات المستثمرة في مساحات مكتبية رئيسية تظل غير مستغلة بالكامل، مما يؤدي إلى تآكل الميزانيات العمومية للشركات. والمباني الفارغة ليست مجرد تحديات لوجستية؛ بل إنها ترمز إلى فقدان السيطرة بالنسبة للعديد من المديرين التنفيذيين الذين يساوون بين الوجود المادي والإنتاجية القابلة للقياس.

بالنسبة للرؤساء الذين يديرون الشركات الكبيرة، فإن العمل عن بعد يؤدي إلى تفاقم صعوبة تعزيز ثقافة الشركة، والحفاظ على التوافق، وضمان المساءلة. جيمي ديمون، الرئيس التنفيذي لشركة جي بي مورجان تشيس، هو واحد من العديد من المديرين التنفيذيين البارزين الذين يدعون إلى العودة إلى المكتب، مؤكدين أن الابتكار يزدهر في التفاعلات الشخصية العرضية. يشكل الشد والجذب بين كفاءة التكلفة والمرونة التي تركز على الموظفين جوهر هذا النقاش، مما يكشف عن فجوة أساسية بين القيادة وأولويات القوى العاملة.

من جانبهم يزعم المنتقدون أن تطور العمل عن بعد قد طمس الحدود وأدخل تحديات في تتبع الأداء. وعلى الرغم من التقدم التكنولوجي في إدارة المشاريع وأدوات الاتصال، تظل الأسئلة قائمة حول ما إذا كانت البيئات البعيدة تمكن من تحقيق الإنتاجية المثلى. وجدت دراسة أجرتها جامعة ستانفورد عام 2024 أنه في حين تعمل النماذج الهجينة غالبًا على تعزيز المهام الموجهة نحو التركيز، فإن المشاريع التعاونية تعاني غالبًا بسبب الافتقار إلى السرعة في الاتصال.

ولكن المؤيدين يردون على هذه الرواية بالإشارة إلى أدلة تشير إلى أن العمل عن بعد يعزز رضا الموظفين، ويقلل من معدلات الإرهاق والاستنزاف. وعلاوة على ذلك، فإن توفير التكاليف بالنسبة للموظفين ــ قلة التنقل، وانخفاض نفقات رعاية الأطفال، وانخفاض تكاليف المعيشة في المناطق الحضرية ــ يترجم إلى تحسن نوعية الحياة، مما يحفز المشاركة بشكل أكبر. وبالتالي، لم يعد النقاش يدور حول ما إذا كان العمل عن بعد يؤثر على الإنتاجية، بل بالأحرى حول الكيفية التي يمكن بها للمنظمات أن توفق بين الإنتاجية الفردية والنتائج الجماعية.

إن التوسع في العمل عن بعد لن يكون ممكنا بدون التقدم في التكنولوجيا. لقد أدى انتشار منصات التعاون مثل Slack وMicrosoft Teams وZoom إلى سد الفجوات في التواصل والعمل الجماعي. وفي الوقت نفسه، أصبحت الذكاء الاصطناعي على استعداد لإحداث ثورة في سير العمل من خلال أتمتة المهام الروتينية وتخصيص التفاعلات الافتراضية وتوفير تحليلات في الوقت الفعلي لتقييم الأداء.

بحلول عام 2025 وما بعده، قد تعيد التقنيات الناشئة مثل الواقع المعزز والافتراضي تعريف العمل عن بعد من خلال إنشاء بيئات دامجة تحاكي المساحات المكتبية المادية. تقدم هذه الأدوات حلولاً لتحديات مثل تماسك الفريق والتعاون الإبداعي، مما يجعل من الممكن للموظفين عن بعد وفي المكتب العمل على قدم المساواة. قد تجد المؤسسات التي تستثمر في مثل هذه الابتكارات نفسها مجهزة بشكل أفضل للاستفادة من ثورة العمل عن بعد.

وتمتد آثار العمل عن بعد إلى ما هو أبعد من عالم الشركات. فالتحول المستدام نحو العمل المرن قد يخلف تأثيرات كبيرة على الاقتصادات الحضرية، وأسواق العقارات، وأنظمة النقل العام. وتشهد المناطق التجارية المركزية، التي كانت في السابق مراكز للنشاط، انخفاضا في حركة المشاة، مما يؤدي إلى انخفاض إيرادات الشركات المحلية. وعلى العكس من ذلك، تشهد المناطق الضواحي والريفية انتعاشا اقتصاديا مع سعي العاملين عن بعد إلى ظروف معيشية أكثر بأسعار معقولة.

ويحاول صناع السياسات الآن إيجاد السبل الكفيلة بدعم هذا التحول. فهل ينبغي إعادة هيكلة الحوافز الضريبية لتعكس اللامركزية في القوى العاملة؟ وكيف يمكن للحكومات أن تعالج الفجوة الرقمية لضمان الوصول العادل إلى فرص العمل عن بعد؟ وتؤكد هذه الأسئلة على التحولات المجتمعية العميقة الناجمة عن نماذج العمل المتطورة.

على الرغم من كل هذا الاستقطاب، فمن غير المرجح أن تسفر المناقشة حول العمل عن بعد عن نتيجة ثنائية. وبدلاً من ذلك، تبرز النماذج الهجينة باعتبارها الحل الأكثر عملية، حيث تمزج بين أفضل ما في العالمين. ومن خلال السماح للموظفين باختيار متى وكيف يعملون، يمكن للشركات الحفاظ على المرونة مع الاستمرار في الاستفادة من فوائد التعاون الشخصي.

ولكن تنفيذ الأنظمة الهجينة يتطلب القصد والقصدية. ويتعين على القادة الاستثمار في تدريب المديرين على قيادة الفرق المتفرقة بفعالية، ووضع سياسات واضحة لمنع عدم المساواة، ونشر الأدوات التي تضمن التكامل السلس بين العمليات عن بعد وفي المكتب. والشركات التي تنجح في هذه المجالات لن تعمل على تعزيز الإنتاجية فحسب، بل إنها ستضع نفسها أيضاً كأصحاب عمل مفضلين في سوق المواهب التي تشهد منافسة متزايدة.

إن مستقبل العمل لا يتلخص في "العمل عن بعد مقابل العمل في المكتب"؛ بل إنه بحث أوسع نطاقا في الكيفية التي يمكن بها للمنظمات أن تتكيف مع الاحتياجات المتطورة لقوى العمل لديها. ومع اقترابنا من عام 2025، فإن الفائزين في هذا النقاش هم أولئك الذين يدركون أن عالم العمل لم يعد ثابتا بل ديناميكيا، ويتشكل بفعل التقدم التكنولوجي، والقيم المجتمعية المتغيرة، والضرورات الاقتصادية.

إن المؤسسات الراغبة في تبني المرونة، والاستثمار في الابتكار، وتعزيز ثقافة الثقة لن تنجو من هذا التحول فحسب، بل ستزدهر فيه أيضاً. وبالنسبة للموظفين وأصحاب العمل على حد سواء، فإن رحلة إعادة تعريف العمل بدأت للتو، وسوف يشكل مسارها المشهد المهني لعقود قادمة.

Posted in: مقالات نقد