تطوير الثقافة الرقمية ترجمة عبده حقي

يقع العديد من القادة السياسيين والاقتصاديين ضحية الافتراض الخاطئ بأن التقنيات الرقمية قد تسبب الكثير من اضطراب الأعمال الذي تعاني منه مؤسساتهم ، لذلك لا بد من التوضيح بإن تطبيق التقنيات الرقمية هو أيضًا الحل الأفضل .

في الواقع ، العديد من الاستجابات الثقافية والتنظيمية والاستراتيجية والقيادية أكثر أهمية بكثير بل وأكثر صعوبة من الاستجابات التكنولوجية. من غير المرجح أن تؤدي التقنيات المتطورة المطبقة في المؤسسات ذات الممارسات التنظيمية التي عفا عليها الزمن أن تؤدي بها إلى حيث تريد الذهاب.

قد يكون تطوير ثقافة رقمية فعالة هو الخطوة الأولى والأكثر أهمية التي تتخذها المؤسسة فيما يتعلق بالتحول الرقمي. هناك مجموعة مشتركة من الخصائص الثقافية المهمة للغاية للعمل بفعالية في عالم رقمي – وهي رشيقة وتجريبية وتحمل عديدا من المخاطر. مما لاشك فيه قبل أن تبدأ أي مؤسسة في الحديث عما إذا كان سيتم تنفيذ منصة رقمية جديدة وكيفية تنفيذها ، فقد يكون من المفيد التفكير فيما إذا كانت تتمتع بالخصائص الثقافية الصحيحة.

عندما نتحدث عن "الثقافة" ، فإننا غالبًا ما نركز رأينا على القطع الأثرية للثقافة - كيف يرتدي الموظفون الملابس ، وتخطيط المبنى أو أثاثه ، ودرجة الشكليات بين الموظفين - التي يسهل مراقبتها. أو ننظر إلى ما يسميه إدغار شاين "القيم المتبناة" – أي ما تقوله المؤسسة عن نفسها. ولكن ، لكي يكون للثقافة تأثير عندما يتعلق الأمر بالتحول الرقمي ، نحتاج إلى الوصول إلى المعتقدات اللاواعية والمسلمة حول المؤسسة وعملها ، والغرض منها ، ومنهجها تجاه الأشخاص ، والمكافآت الضمنية. إننا نعيش في عالم يشترك فيه معظم قادة الأعمال بسهولة في النصيحة المنسوبة إلى خبير الإدارة بيتر دراكر الذي يقول: "الثقافة تأكل الإستراتيجية لتناول طعام الغداء". ليس من المستغرب أن الثقافة مهمة في كل مناقشة تقريبًا للتحول الرقمي. تكافح المؤسسات من أجل فهم مكونات الثقافة الرقمية أولاً.

غالبًا ما توصف الثقافة الرقمية بأنها "شيئا في الهواء" أو جزء من "أجواء" المكان. نظرًا لأن الثقافة تبدو غامضة ، فغالبًا ما يُنظر إليها على أنها "تثليج فوق الكعكة". كما اكتشفنا في بحثنا ، فإن الثقافة ليست اختيارية في السعي لتحقيق النجاح. في الواقع ، نجد أن الثقافة عنصر حاسم في النضج الرقمي ، حتى لو كان من الصعب تحديدها. إذن ما هي الثقافة؟ غالبًا ما يتم تعريفها على أنها السلوك الاجتماعي والمعايير والمعتقدات للمجموعة البشرية . إنها تمثل "الطريقة التي تتم بها الأمور هنا". الثقافة ليست فقط ما هو مكتوب في بيان المهمة أو مدونة الأخلاق ؛ إنه ما يعتقده الناس في المؤسسة على أنه أنماط السلوك المقبولة. بهذه الطريقة ، يمكن أن تكون الثقافة عامل تمكين قوي (أو عائقًا كبيرًا) للنضج الرقمي. في الواقع ، في دراستنا ، تم الاستشهاد بالثقافة غير المرنة والرضا عن النفس والافتقار إلى المرونة باعتبارها أكبر التهديدات التي تواجهها الشركات بسبب الاتجاهات الرقمية. بعبارة أخرى ، يمكن لثقافة المؤسسة أن تعرقل أو تمكّن من نمو مواهبها وقادتها ، فضلاً عن نموها الرقمي العام ونضجها.

لكن الثقافة يمكن أن يكون من الصعب معالجتها. إنها غير ملموسة ومعقدة ودقيقة. لقد كُتبت كتب كاملة حول إنشاء النوع الصحيح من الثقافة أو البيئة في مؤسستك (من الجيد أن تبدأ بها كما هو رون فريدمان أفضل مكان للعمل).

على مدار أربع سنوات ، و 16000 استبيان ، و 75 مقابلة مع مؤسسات رائدة في السوق ، توصلنا إلى ما يلي:

1. الثقافة الرقمية أمر بالغ الأهمية لتبني الأعمال التجارية الرقمية.

2. الثقافة الرقمية متميزة ومتسقة ومرتبطة بالنضج الرقمي.

3. الثقافة الرقمية مقصودة.

الثقافة الرقمية تساعد على التبني

تتمثل إحدى طرق التفكير في الثقافة الرقمية في التفكير في إنشاء النوع المناسب من البيئة داخل مؤسستك - وهي بيئة ضرورية لتحقيق أقصى استفادة من موظفيك وموهبتك وقادتك.

يمكن مقارنة الثقافة بالمياه في حوض للأسماك. إذا لم تحصل على التوازن الكيميائي للماء بشكل صحيح تمامًا ، فسوف تموت سمكتك. كما اكتشف عالم النبات التطوري فيلهلم يوهانسن باستخدام بذور النباتات ، يمكن أن يكون للعوامل البيئية تأثير كبير على خصائص الكائن الحي ونموه وقدرته على الوصول إلى إمكاناته. بالإضافة إلى المساعدة في تحقيق أقصى استفادة من موظفيك ، تعد الثقافة أيضًا طريقة فعالة ومهمة لدفع التبني الرقمي والمشاركة في مؤسستك. إن الشركات في المراحل الثلاث من النضج الرقمي - مبكرًا ، ومتطورًا ، وناضجًا - لها مناهج مختلفة لقيادة التغيير. في حين أن الفرق بين كيفية إنجاز الشركات في وقت مبكر وتطويرها هو اختلاف بسيط ، إلا أن الفرق بين هذه الشركات والشركات الناضجة الأكثر تقدمًا يكون أكثر وضوحًا.

تدفع الشركات المبكرة والنامية نحو التحول الرقمي من خلال التوجيه الإداري أو عن طريق توفير التكنولوجيا. في المقابل ، تميل الشركات الناضجة إلى جذب التحول الرقمي من خلال تهيئة الظروف المهيأة لحدوث التحول. هذا النهج القائم على الثقافة ، من القاعدة إلى القمة هو أحد الأساليب التي نستكشفها بنشاط في بحثنا المستمر. تشير النتائج التي توصلنا إليها إلى أن المنهج التوجيهي من أعلى إلى أسفل الذي تتبعه العديد من الشركات قد يكون مضللاً.

تفويض من الإدارة

أفاد المشاركون من شركات المرحلة المبكرة أن طريقتهم الأساسية لقيادة التبني الرقمي والمشاركة هي تفويض المبادرات من الإدارة. في هذه الحالة ، تقرر القيادة التنظيمية طبيعة المبادرة الرقمية التالية ، ومن المتوقع بعد ذلك أن يلتزم الموظفون بها. تتمثل المشكلة المركزية في هذا المنهج في أن التوجيهات التنازلية غالبًا ما تكون أدوات غير فعالة بشكل مدهش لتحفيز التبني.

إن الأدبيات الأكاديمية مليئة بأمثلة للموظفين الذين يجدون طرقًا مختلفة لتجنب التفويضات الرقمية عندما يريدون ذلك ، بدءًا من التباطؤ إلى تخريب المبادرات بنشاط ما . يمكن للموظفين أيضًا استخدام التكنولوجيا بطرق غير متوقعة ، والتي قد تتوافق أو لا تتوافق مع أهداف أعمال التفويض. حتى بدون هذه المشاكل ، قد يكون من الصعب فرض جميع السلوكيات اللازمة لاشتقاق القيمة التجارية المرغوبة من التكنولوجيا.

تتطلب القيادة الرقمية مناهج تختلف عن هياكل القيادة والتحكم الراسخة لشركات عصر التصنيع التقليدي.

توقع اعتماد الموظفين

تتبع الشركات في مرحلة التطوير منهجًا مختلفًا. تتوقع هذه الشركات أن يتبنى الموظفون المنصات الرقمية من خلال بنائها - لا تختلف عن شعار "إذا قمت ببنائها ، فسوف يأتون" ، من فيلم كيفن كوستنر في ميدان الأحلام عام 1989. بينما يعرف المديرون أن القوى السحرية تدفع الموظفين لتبني مبادرات جديدة ، فهم لا يقدمون غالبًا نوع الوقت والدعم والتحفيز لتبني ما سيكون ضروريًا في البيئات الأخرى.

بدلاً من ذلك ، غالبًا ما تنفق الشركات وقتًا وأموالًا وطاقة كبيرة في تنفيذ المنصات الرقمية ، وتتوقع أن تصبح قيمة هذه التكنولوجيا واضحة جدًا للموظفين بحيث يتم جذبهم بشكل طبيعي لاستخدامها لأداء عملهم. وبالتأكيد ، فإن تصميم أداة أو منصة سهلة الاستخدام ذات قيمة واضحة للمستخدم أمر مهم بلا شك. لكن الشركات التي تتوقع ببساطة من الموظفين أن يتبنوا ، تؤكد بشكل عام على الجانب التكنولوجي للتنفيذ - وغالبًا ما تنفذ هذا التنفيذ جيدًا - بينما تنسى مرافقة البنية التحتية الرقمية الجديدة مع مبادرات إدارة التغيير التنظيمي المطلوبة.

لا يحتاج الموظفون إلى التدريب على استخدام التكنولوجيا الجديدة فحسب ، بل يحتاجون أيضًا إلى منحهم الوقت لمعرفة كيفية دمج هذه الأدوات في عملهم. في بحث تم إجراؤه مع Lynn Wu من وارتن ، وجدنا أن اعتماد منصة رقمية جديدة يعيق بالفعل أداء الموظف خلال الأشهر القليلة الأولى. فقط بعد حوالي ستة أشهر من الاستخدام ، تلاحظ المؤسسات تحسينات كبيرة في الأداء.

مجرد توقع أن يتعلم الموظفون كيفية العمل باستخدام التكنولوجيا الجديدة أثناء الأداء بمستويات اختيارية مسبقة يضع الموظفين ومؤسساتهم في وضع غير موات للتحول الرقمي الناجح. هذه التوقعات غير واقعية ، لكنها للأسف شائعة جدًا.

قيادة التحول من خلال الثقافة

تقود الشركات الناضجة التحول الرقمي بطريقة مختلفة تمامًا ، من خلال التركيز على إنشاء بيئات يمكن أن يحدث فيها التحول الرقمي. فقد أشار ما يقرب من 60 بالمائة من المشاركين في الاستطلاع إلى أن شركاتهم تقود الجهود الرقمية من خلال غرس ثقافة قوية تقدر المخاطرة والتعاون والرشاقة والتعلم المستمر. بمجرد أن تصبح الظروف التنظيمية جاهزة للتحول الرقمي ، قد يكتشف القادة أن لديهم وقتًا أسهل بكثير في توليد أنواع التغييرات الاستراتيجية والتكنولوجية التي يحتاجون إليها للمنافسة.

بمجرد أن تقوم الشركات بتنمية درجة تحمل المخاطر المناسبة للمؤسسات ، غالبًا ما يكون الأشخاص أكثر استعدادًا لتجربة أشياء جديدة. على سبيل المثال ، على الرغم من تخلص غوغل من "20٪ من الوقت" الشهير الذي تم خلاله تشجيع الأشخاص على التجربة ، لا يزال الموظفون يحتفظون بروح التجريب وتحمل المخاطر في الثقافة التي تسمح لهم بمواصلة الابتكار.

يقول يوشاي بينكلر ، من جامعة هارفارد ، إن الموظفين يميلون إلى أن يكونوا أكثر تعاونًا ، اعتمادًا على الظروف البيئية. ويشير إلى أنه في التجارب السلوكية التي تنطوي على لعبة معضلة السجين الكلاسيكية ، يتعاون 30 في المائة من الأشخاص دائمًا ، ويتصرف 30 في المائة دائمًا بدافع المصلحة الذاتية. سيقرر الـ 40 بالمائة المتبقية من الأشخاص بناءً على إشارات من البيئة فيما يتعلق بالمنهج السائد. إذا قيل لهم إنهم يلعبون لعبة وول ستريت ، فإن هذه النسبة 40 في المائة تصرفت وفقًا لمصلحة ذاتية عقلانية ، ولكن إذا قيل لهم إنهم يلعبون لعبة المجتمع ، فإن هذه النسبة 40 في المائة عملت معًا وتصرفت بشكل تعاوني. يصبح إرسال الإشارات الصحيحة إلى الموظفين طريقة فعالة لتهيئة البيئة المناسبة.

الثقافة الرقمية مميزة

إذن ، ما نوع الثقافة المطلوبة لتمكين المواهب والقادة وللمساعدة في دفع عملية التحول الرقمي؟ لقد اتضح أن الثقافات الرقمية مثل رقاقات الثلج - لا تتشابه ثقافتان تمامًا. ولكن مثلما تشترك رقاقات الثلج في مجموعة من الخصائص المميزة ، مثل صفيفها السداسي الدقيق (أو التناظر السداسي) ، فإن الثقافات الرقمية تشترك أيضًا في سمات مشتركة ومميزة.

تُظهر بياناتنا أن مجموعة واحدة من الخصائص الثقافية مرتبطة بالنضج الرقمي ، وهذه الخصائص متسقة عبر الصناعات وحجم الشركة. المنظمات الناضجة رقميًا على وجه التحديد هي:

• أقل هرمية وأكثر توزيعا في هيكل القيادة.

• أكثر تعاونية ومتعددة الوظائف ؛

• تشجيع التجريب والتعلم.

• أكثر جرأة واستكشافية ، مع تحمل أعلى للمخاطر ؛

• وأكثر رشاقة وسرعة في التصرف.

تشير هذه النتائج إلى أنه يمكن لجميع المؤسسات أن تبدأ عملية التحول الرقمي في مكان واحد ، من خلال العمل على تطوير هذه الخصائص المميزة للثقافة الرقمية. إنها تقدم دليلاً إضافيًا على ما ناقشناه بالفعل ، أن التكنولوجيا ليست سوى جزء من قصة التحول الرقمي.

الثقافة الرقمية مقصودة

تقودنا نتائج بحثنا إلى تأطير موضوعنا بشكل أقوى ، مما يشير إلى أن التكنولوجيا ، في الواقع ، ليست الجزء الأكثر أهمية في التحول الرقمي. إذا ارتبطت الخصائص الثقافية بالنضج الرقمي بشكل مستقل عن جهود المؤسسة ، وإذا كانت المؤسسات الناضجة رقميًا تقود التحول الرقمي من خلال التغيير الثقافي ، فقد يكون التحدي الأكثر إلحاحًا هو تحويل ثقافة المؤسسة لتكون أكثر قابلية للتكيف مع التغيير. إذا تمكنت الشركات من فهم الثقافة بشكل صحيح ، فيمكن أن تتبع التغييرات الناتجة في التكنولوجيا والعمليات التجارية بسهولة أكبر.

تتحدث العديد من الشركات عن لعبة جيدة عن التحول الرقمي. مثلما يمكنهم التحدث بشكل مكثف عن الإستراتيجية الرقمية ، كذلك يمكنهم قول كل الكلمات الصحيحة حول جعل شركاتهم أكثر مرونة وأكثر تحملاً للمخاطر. ومع ذلك ، فإن الشركات القادرة بالفعل على إحداث هذه التغييرات هي عدد أقل بكثير. في حين أن خصائص الثقافة الرقمية الفعالة بسيطة وواضحة ، فإن تحقيقها ليس سهلاً بأي حال من الأحوال. ومع ذلك ، تنجح الشركات في بناء ثقافات ذكية ، ورشيقة ، وتعاونية ، وجريئة ، واستكشافية. كيف يفعلونها؟

يقودنا هذا إلى النقطة الثالثة المهمة التي تعلمناها عن الثقافة الرقمية وهي أنها مقصودة. تجعل العديد من الشركات الناضجة رقميًا الثقافة جزءًا مقصودًا من جهودها. تواجه ساليسفورس Salesforce التحديات الثقافية التي تواجهها كل شركة ناشئة عندما تنمو - مع الاحتفاظ بالقيم والمعتقدات التي كانت جوهرها عند تأسيسها. تحافظ ساليسفورس على ثقافتها الرقمية من خلال جهودها المحسوبة. يقول جودي كونر ، نائب الرئيس للتسويق والمشاركة للموظفين: "نحن حريصون جدًا على ثقافتنا". "الثقافة ليست شيئًا يحدث لنا." يبدأ الاهتمام بالثقافة بالتركيز على "أوهانا" ، القيمة الثقافية في هاواي للأسرة الممتدة. يقول كوهنر: "المفهوم يتعلق بمجموعة ممتدة من الأشخاص المرتبطين معًا ومسؤولين عن بعضهم البعض". "إننا نعزز هذا الشعور بالعائلة من اليوم الأول من خلال الإجراءات والبرامج والمبادرات." يعد بناء الثقة وتمكين التقدم الوظيفي أيضًا من العناصر المقصودة لثقافة ساليسفورص.

ما الذي تستطيع القيام به؟

بينما تدرس شركتك (أو تعيد النظر) في مبادرات التحول الرقمي الخاصة بها ، يجب أن تسأل نفسك ما إذا كنت تقترب منها بالطريقة الصحيحة. هل تدفع بالتحول الرقمي في مؤسستك ، إما من خلال فرض التبني أو من خلال توفير التكنولوجيا؟ أم أنك تجتذب التحول من خلال تنمية الظروف التي ستؤدي إلى أنواع التغيير التي تريدها؟ ما هي جوانب الثقافة الرقمية التي تتخلف عنها شركتك أكثر من غيرها ، وما هي بعض الخطوات التي يمكنك اتخاذها لإزالة تلك الجوانب الثقافية التي قد تمنع النمو الرقمي؟ هل جهودك لتطوير ثقافة رقمية مقصودة؟ قد تحدد هذه الاختلافات النجاح أو الفشل النهائي لجهود التحول الرقمي الخاصة بك.

 

Posted in: مقالات نقد