الداروينية الرقمية أو حتمية التكيف للبقاء على قيد الحياة عبده حقي

ظهر مصطلح الداروينية الرقمية منذ حوالي سبع سنوات. وخلف ارتباط هاتين الكلمتين يختفي إطار عمل لا يمكن أن يكون أكثر فائدة للنظر في التحول الرقمي في قلب اهتمامات جميع الشركات اليوم.

للوهلة الأولى قد يبدو أمرًا مثيرًا للفضول استعارة نظرية علم الأحياء "الداروينية" لوصف ما تواجهه الشركات اليوم وهي تعيش تقدمًا تكنولوجيًا متسارعًا ،. لأن - حسب دروس العلوم الطبيعية ! - تتعامل نظرية التطور بشكل أكبر مع وقت طويل جدًا ، أي خلال فترة ملايين السنين التي تشهد ظهور أنواع حية جديدة ، أكثر مما تتعامل مع دورات الابتكار التكنولوجي ، الأقصر من أي وقت مضى ، في عصرنا.

الداروينية الرقمية: البقاء في طليعة التكنولوجيا أصبح أمرًا حيويًا

إن الفكرة المركزية التي انشغف بها تشارلز داروين ، وهي أن أنواع المخلوقات التي تعيش على الأرض والتي تجعلها خصوصياتها مناسبة للعيش في بيئة طبيعية دائمة التغير ، ذات صلة لوصف ما تختبره الشركات اليوم من تحول في العصر الرقمي. تتمثل النتيجة الرئيسية للتكنولوجيا الرقمية ، التي تقودها عدد من الشركات الناشئة في ظهور نماذج أعمال جديدة ، مما يؤدي إلى تدمير تلك الأعمال القديمة التي صارت مكتسبة. إن الأعمال التجارية ، مثل الكائنات الحية ، تتغير وتتلمس طريقها وتعيد اكتشاف نفسها. باختصار إنها تكافح من أجل التكيف مخافة من خطر الاختفاء ، إن لم يكن كذلك. إنها  المعركة ملحة! لأن المستهلكين اليوم أكثر من أي وقت مضى يرغبون في أن يكونوا متشبثين بالتكنولوجيا مقارنة بعلاقتهم بالعلامات التجارية.

لقد اختفت العلامات التجارية بالفعل تمامًا كما يتحدث علماء الأحياء عن الأنواع المنقرضة ، فليس من الصعب في الواقع ذكر بعض العلامات التجارية الرمزية التي تخطاها قارب التطور الرقمي مثل بالم ونوكيا وبلاك بيري وعديد من القطاعات مثل الصحافة وسوق الموسيقى ومصنعي جي بي إس ..إلخ.

ما هو القاسم المشترك بين "ضحايا التطور" هؤلاء؟ إما أن منتوجاتهم لم تعد متناغمًة مع طلبات المستهلك المتغيرة - هذه هي حالة شركة بالم ، على سبيل المثال ، التي تعطلت بسبب وصول الهواتف الذكية. أو أن يكون أسلوب التوزيع أو الاستهلاك قد تطور مثل الصحافة أو الموسيقى. مع كل مرة نفس التردد في التكيف لقتل النموذج من أجل البقاء على قيد الحياة.

التكيفات التي تحدث الفارق

على العكس من ذلك ، أدركت العلامات التجارية الأخرى تمامًا الحاجة إلى التكيف ، وتمكنت من القيام بذلك بنجاح. هذا هو الحال مع آبل وفي عدة مناسبات: أولاً مع أيبود وأيفون وحتى لا ننسى أنه قبل وصول أجهزة الكمبيوتر منخفضة التكلفة والسوق الشامل تحت وينداوز كانت أول شركة مصنعة لأجهزة الكمبيوتر! مثال جيد آخر: شركة آي بي إم التي تحولت من كونها شركة مصنعة لأجهزة الكمبيوتر إلى شركة تقدم الابتكار وتسهل القدرة على التكيف في الأعمال. إن قابلية التكيف العميقة هذه في الواقع ، هي ترياق للداروينية الرقمية.

لا يوجد قطاع محصن

مثل التطور البيولوجي الذي يؤثر على جميع الأنواع من الأصغر إلى الأكبر ، من قاع المحيطات إلى قمم الجبال ، لا يوجد قطاع من النشاط محصن ضد التهديد ومحمي مسبقًا. . للاقتناع بهذا دعونا ننظر على سبيل المثال في الصعوبات الحالية لكبار تجار التوزيع في تغيير نماذجهم ، في التعامل مع التحول الرقمي. كان الخطأ الأصلي للموزعين في رأيي هو اعتبار التجارة الإلكترونية قناة توزيع منفصلة ، من خلال إنشاء أقسام على أطراف متاجرهم ، بدلاً من دمج التجارة الإلكترونية مباشرةً في نفس رحلة العميل الشريك. وقد أثر نفس المأزق على طلبات البريد التقليدي العادي. باختصار مع الرقمية لم تعد المراكز التجارية التي تبدو مكتسبة تعيش إلى الأبد!

وللتكيف ، ليس لدى الشركة خيار سوى الابتكار. كيف ؟ أعتقد أن اختيار الوسائل - فالمشاريع الناشئة ، وشرائها ، وفتح معامل جديدة ، وتطوير نقاط الدعم - ليس هذا هو الأهم. المهم أن يكون التطور دائمًا وسريعًا ومستمرًا. سواء كان يتعلق بالخيارات التكنولوجية أو النماذج الاقتصادية ، يجب اتخاذ القرارات في وقت قصير جدًا ، واتخاذ الإجراءات بسرعة. عليك أن تعرف كيف تجرب كل شيء ، وتعرف كيف تحافظ على التطورات التي لها تأثير إيجابي وتتخلى بأسرع ما يمكن عن تلك التي لا تستجيب لذلك. مع الكثير من الاختبارات والتعلم. باختصار: بعد شهرين أو ثلاثة نقرر ما إذا كان يعمل ... أم لا. عليك أن تمضي خطوة بخطوة ، لا أن تفكر بشكل أكبر من اللازم. لكي تكون رشيقًا من الأفضل حقًا اتخاذ خطوات صغيرة يمكنك النزول منها أو القفز بسرعة ... لا يجب أن تسعى وراء التميز ، بل تسعى إلى الخير. يجب أن نقوم بعمل جيد ... وبسرعة.

علاوة على كل هذا : يجب أن يكون الزبون هو الهوس الحقيقي. علينا أن نفكر في التنظيم المرتكز على العميل وليس التنظيم الداخلي. "هل هذا ما يريده المستهلك؟ هل هذا ما ينتظره؟ ". هذا هو قلب الجواب الرشيق. يجب نشر هذا الهوس كمهارة على جميع مستويات العمل. من السهل القول، من الصعب القيام به؟

الحقيقة ، في ضوء ما لاحظته ، أنه من الواضح أنه من الضروري تعبئة جميع القنوات المتاحة لها لقيادة هذا التغيير لإقناع أكبر عدد ممكن من الفاعلين داخل الشركة ، على جميع المستويات. إدارة التغيير مستمرة ومتعددة الأوجه. كثيرا ما يتم إهمال المقاومة. لذلك من الضروري مضاعفة الإجراءات: مقابلات فردية ، تظاهرات ، ندوات ، مقابلة الرئيس ، إلخ. يجب أن يأتي من البداية ولا يحدث في النهاية ، مثل تثليج الكعكة. لأنه بمجرد التحدث عن التحول الرقمي ، فإن مشروعك بطبيعته لن ينتهي أبدًا!

هذا يعني أن الابتكار يؤثر على جميع الأعمال التجارية ، سواء التشغيلية أو الداعمة. من الناحية العملية ، على سبيل المثال ، لم يعد عميل قسم تكنولوجيا المعلومات هو المستخدم الداخلي للخدمات الأخرى ، ولكنه المستهلك النهائي ، لأنه هو الذي يجب أن يستفيد من رقمنة الخدمات التي تيسرها تقنية المعلومات. وبالمثل لم تعد الخدمة التي يقدمها قسم الشؤون المالية تركز بشكل أساسي على المساهمين ، بل على المستهلك النهائي من خلال تسهيل نماذج الإيرادات الجديدة التي تتكيف مع توقعاتهم وسلوكياتهم الجديدة. أكرر: التركيز على العميل ليس مجرد مفتاح للنجاح ، إنه شرط لبقاء الشركة. هذه هي الطريقة الوحيدة لفهم الاحتياجات والتوقعات الجديدة للمستهلكين.

أخيرًا ، أعتقد أنه لا يمكن القيام بذلك دون قدر كبير من العمل التنسيقي الضروري لبدء الحركة وتسريع عملية اتخاذ القرار والعمل بين مختلف الأعمال والإدارات في الشركة. إنها إذن مسألة تعزيز الوعي المشترك والحوار الشامل. لأن ما نريده في النهاية هو أن يعمل جميع لاعبي الشركة معًا ، وأن يتخذوا نفس الاتجاه ، وهو التحول الرقمي ، لتلبية توقعات العملاء ، وليس لتفكيك أبراج البيانات بين الأقسام. قد يستغرق الأمر الكثير من الوقت إذا أردنا حقًا الوصول إلى هناك. وبالتالي الوقت ... ليس لدينا غير ذلك!

ترجمة عن مقال للخبير ستيف ماتون

Posted in: ترجمات